湖北日報訊 圖為:東風日產副總經理任勇體驗VOC
  4月29日,在東風日產營銷總部年度形勢與任務報告會上,市場銷售總部新任副總部長陳昊的一份PPT,洋洋灑灑地列出東風日產目前12項問題,從團隊自身到營銷網絡、從保有客戶到規模增長,每一個數據和案例都震動了全場員工,也掀起了新十年“東風日產去哪兒”的激烈討論。
  2003至2013年是東風日產發展的第一個十年。在這十年間,東風日產成功從一個年銷量不足10萬輛的年輕企業,成長為具備百萬產銷體系力的主流企業;2014年第一季度,東風日產還交出了累計500萬輛產銷量的成績單,成功打破行業發展最快紀錄。
  然而,正如東風日產自己所說,百萬輛已經是過去時,他們的目標是到2018年,進入“乘用車行業第一集團領先地位”,實現市場占有率名列前三的目標。
  挑戰之下的新十年,那個以創造奇跡聞名的東風日產將去哪兒?
  一個令人“心驚肉跳”的電話
  “那個救援電話打來的時候,是凌晨2點左右。”東風日產南通海通專營店的一名工作人員介紹,當時感覺電話另一端的車主心情很焦急但並不慌亂,“清晰地描述了事故情況、所在位置等,還問我救援是否收費。一個星期之後,我們才知道這是總部的一個暗訪電話,當時就心驚肉跳起來。”這名售後經理表示,真的沒想到東風日產會在深夜抽查服務工作。
  真實的情況是,“深夜暗訪經銷商,摸查售後服務”的工作,並非只是隨機抽取了幾家專營店,而是對全國600多家NISSAN店每家都進行了電話暗訪。通過實際摸查,看看凌晨時段是否有人員在崗,服務是否到位。市場銷售總部副總部長陳昊表示:“銷售為基,服務為本,這個本永遠都不能忘,所以我要提醒經銷商伙伴和所有的員工,客戶的需求是銷售和服務的出發點和目的地。”
  當前的市場形勢之下,東風日產必須全力在渠道和消費者這些最寶貴的資源上率先下手,掌握市場銷售工作的主動權。如果說這是市場銷售總部的基本判斷,那麼對於採購總部來說,除了品質和成本管控之外,如何建立併進一步整合全球資源為我所用,正是2014乃至未來幾年的工作核心。採購總部副總部長秦華認為,前幾年東風日產的品質和成本管控更多是硬性指標的設定與實施的過程,如今則轉變為共同設定目標,並聯合研發人員到供應商生產現場充分瞭解成本構成、生產工藝和方法,幫助供應商提高自身競爭力。“通過這些措施,我們把一大批啟辰的本土供應商變成了日產全球的供應商,這些供應商本身,也將成為東風日產未來發展戰略的重要資源。”
  在東風日產的掌舵者任勇看來,汽車行業的競爭局面已經從最早的機會驅動時代進入了資源驅動時代。汽車企業的競爭早已經變成全價值鏈的競爭,單靠主機廠已經很難在競爭中勝出。擁有500萬保有客戶和領先體系力的東風日產要成功轉型,速度意識和創新思維不能丟,同時要強化基礎管理工作、穩健不失高效地持續提升體系力,把握好包括客戶在內的全價值鏈上能掌控的優質資源。
  論東風日產人的修養:客戶意識
  任何一個自詡熟知合資車企的人,到了東風日產都會驚詫於“黨委工作部”這個機構的作用之大!
  “我為客戶做什麼”大討論是2013年由黨委工作部牽頭,在東風日產所有部門全員開展的實踐活動。它明確從消費者、經銷商、員工和供應商四個方面著手,通過全價值鏈優化,提升服務效率與質量,最終達成令終端客戶滿意的目標。
  在外人看來,這個活動也就是開開會、做做動員報告就結束了。可是,在東風日產,每個部門最終是要落實產生了多少課題,解決了哪些,改善對策具體內容是什麼。誰要玩虛的,公司內部網上有上萬人在盯著你發表的月度和年度總結報告。按照東風日產黨委書記周先鵬的說法,“汽車企業的員工肯定都有產品意識,但是比這個更重要的是客戶意識。客戶意識是視角和態度,很多時候,客戶滿意度不是靠講道理和按部就班走流程就能夠提高的。必須得讓客戶意識到東風日產人的基本修養才能事半功倍。”
  進入2014年,“我為客戶做什麼”實踐活動正式進入了2.0階段——公司各個部門全面接觸客服中心,尤其是核心部門科室,必須參與接聽客戶來電,切身瞭解客戶的抱怨和真正的需求。當員工們戴著耳機,親自監聽到客戶在800電話中的聲音時,“消除客戶抱怨”就變成實實在在日常工作中的出發點和立足點。
  對於東風日產的幹部們,員工有的基本修養一樣不能少,員工沒有的也得具備。自省與改善,是高管們首先要練就的基本功。
  外人很難想象,東風日產每年冬季的高管論壇是何等的“冷酷無情”——著名的“五個提倡、五個反對”共識就來自2009年高管論壇最終形成的《東風日產高管宣言》:提倡做事文化,反對人為壁壘;提倡容錯文化,反對苛責文化;提倡長效思維,反對任期意識;提倡創新進取,反對固步自封;提倡責任奉獻,反對拜權主義。而只要一想起2004年停產反思、召開東莞會議並創製《東風日產行動綱領》的往事,人們其實也能夠找到兩者之間的脈絡。
  回顧歷年高管論壇,我們會發現東風日產每一屆高管論壇都是內部開展的一場“自我否定”大討論。以“不講成績,只談問題,功夫在會前、出彩在會中、關鍵在會後”為主旨,通過“尋找差距、找到解決對策和實踐變革”三大步驟,形成了一套發現問題、正視問題、探討問題和解決問題的完整方法論。在市場競爭日趨激烈的當下,企業如何在成績面前保持清醒認識、有效應對市場份額和銷量目標背後的真正挑戰,或許才能為未來的發展理清方向。
  如果說,合資合心是東風日產的一大秘密武器,那麼自省與改善,可能也是外界所知甚少的另一種企業文化力。“好比是X光掃描,東風日產的各種大企業病和小毛病都有更大可能被扼殺在襁褓之中,確保這個團隊具備可靠的執行力。”東風日產乘用車公司副總經理任勇這樣描述自省和改善的作用。
  2014年是東風日產新十年的開局之年,很多人都很關心這個一直都在創新求變、奮發有為的企業將會去哪?對此,任勇表示,“作為一個企業,首先必須有使命感和理想。更重要的是,新十年我們要在做法上突破,在戰略上突破,在角色上突破,用創新思維、整合資源的體系力和追求客戶滿意度的意識,把東風日產打造成為中國高品質汽車的象徵,一家真正卓越的企業,一個有情懷、有責任、有擔當、有理想的企業——這就是我們堅定不移的目標。”
  (原標題:圖文:新十年 東風日產去哪兒)
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